Un exemple d’étude de marché pour tester votre projet et chiffrer son potentiel

Vous envisagez d’ouvrir un service de repas à emporter dans votre commune. Avant de louer un local ou d’acheter du matériel, il vous faut savoir qui pourrait acheter, quelles solutions existent déjà et si les ventes envisagées couvriraient les dépenses. Une étude de marché sert à rassembler ces éléments pour décider, pas à garantir le succès. L’exemple ci-dessous suit un projet fictif de petite activité locale ; ses chiffres sont des hypothèses de travail, et non des données sur un marché réel.

Que doit montrer un exemple d’étude de marché ?

Un modèle utile ne se limite pas à un questionnaire rempli ou à une liste de concurrents. Il relie un besoin identifié à une offre possible, puis vérifie si les conditions locales et économiques rendent le projet plausible. Le service public présente le marché à travers 4 éléments à examiner : l’offre, la demande, l’environnement et la façon de vendre. Cette grille permet de repérer les informations manquantes plutôt que de traiter l’étude comme une formalité, comme l’explique la présentation officielle de l’étude de marché.

Prenons un exemple fictif : un entrepreneur envisage de vendre des repas à emporter dans une ville moyenne. Il ne peut pas conclure qu’il existe une clientèle parce que des personnes disent apprécier l’idée. Il doit préciser le besoin visé, les alternatives déjà disponibles, les habitudes d’achat et les conditions de production et de vente. L’étude se termine par une décision argumentée : tester, modifier l’offre, changer de zone ou suspendre le projet.

Pour garder une trace des sources consultées et de la démarche, vous pouvez organiser vos analyses sectorielles et économiques dans un dossier de travail. La fiche de synthèse doit permettre à une autre personne de distinguer les données observées, les déclarations recueillies et les hypothèses que vous avez ajoutées.

Comment délimiter la clientèle et la zone ?

Commencez par écrire une phrase précise : « Je propose [offre] à [type de client] qui cherche à [besoin], dans [zone], par [canal de vente]. » Cette formulation évite de viser « tout le monde ». Pour l’exemple, la cible pourrait être les personnes qui travaillent ou étudient à proximité et cherchent un repas à emporter le midi. C’est une hypothèse à vérifier, pas encore la description d’une clientèle acquise.

Définissez la zone en fonction de l’usage : distance à pied, temps de trajet, aire de livraison ou bassin d’emploi. Les statistiques locales de l’Insee peuvent aider à examiner les caractéristiques d’un territoire, mais elles ne disent pas directement combien de personnes achèteront l’offre. Il faut relier chaque donnée à une question : la population présente aux heures de vente, les catégories d’activité, l’évolution démographique ou le nombre d’établissements concurrents.

Ne confondez pas utilisateur et acheteur. Dans un service destiné aux entreprises, la personne qui utilise l’outil peut différer de celle qui décide et paie. Dans l’exemple du repas, une personne peut acheter pour plusieurs collègues ; le passage d’un client ne correspond donc pas nécessairement à une seule portion. Notez aussi la période observée : une rue fréquentée en semaine peut être calme le week-end.

Quelles données comparer pour évaluer l’offre ?

Séparez la recherche documentaire du travail de terrain. Les données déjà publiées permettent de cadrer le marché ; les observations et échanges servent à comprendre les pratiques concrètes. Pour chaque concurrent direct, relevez l’emplacement, les horaires, les produits, les prix affichés, les modalités de commande et les avis disponibles. Ajoutez les solutions de remplacement : restauration sur place, repas préparés à domicile ou commerces voisins. Une alternative peut concurrencer votre activité sans proposer exactement le même produit.

La méthode proposée par Bpifrance Création organise l’analyse en 4 étapes : définir le marché, étudier la demande, analyser l’offre et examiner l’environnement du projet. Elle recommande aussi de confronter les portraits de clients supposés au terrain par des échanges ou des entretiens. Vous pouvez retrouver ces 4 étapes de l’étude de marché dans les ressources de Bpifrance Création.

Dans les entretiens, demandez d’abord comment la personne répond aujourd’hui au besoin. « Qu’avez-vous acheté la dernière fois ? », « Où et à quel prix ? » ou « Qu’est-ce qui vous a fait choisir cette solution ? » appellent des exemples vécus. À l’inverse, « Achèteriez-vous mon idée ? » recueille souvent une intention polie, moins probante qu’un comportement passé. Le questionnaire peut ensuite tester quelques critères précis : fréquence d’achat, moment, budget déclaré, contraintes alimentaires ou mode de commande.

Il n’y a pas de taille de questionnaire universelle à imposer. Déterminez plutôt qui vous cherchez à interroger, par quel canal et ce que vos résultats permettront réellement d’affirmer. Si vous diffusez le formulaire en ligne, vérifiez que le mode de collecte n’écarte pas une partie de la cible. Préparer et administrer une enquête numérique mobilise aussi des compétences numériques utiles, notamment pour organiser les réponses et protéger les informations recueillies.

Comment transformer l’exemple en prévisionnel ?

Les nombres qui suivent sont entièrement hypothétiques. Ils servent uniquement à montrer le calcul et ne décrivent ni une commune réelle ni des résultats de vente constatés. Supposons, pour l’exercice, que l’entrepreneur estime pouvoir toucher 200 personnes correspondant à sa cible au cours d’un mois. Il pose ensuite une hypothèse de conversion de 10 %, soit 20 acheteurs mensuels. Ces deux valeurs doivent être remplacées par des estimations argumentées à partir du terrain ; elles ne doivent pas être présentées comme des statistiques locales.

Avec un panier moyen supposé de 35 €, le chiffre d’affaires mensuel correspondant serait de 20 × 35 €, soit 700 €. Supposons ensuite un coût variable de 15 € par repas, couvrant ici les ingrédients et l’emballage, et des charges fixes mensuelles de 400 €. La marge sur coût variable par vente, c’est-à-dire le prix diminué du coût variable, serait de 35 € − 15 € = 20 €. À 20 ventes, la marge totale atteindrait 400 € ; elle couvrirait tout juste les charges fixes de l’exercice. Ce calcul simplifié n’intègre pas d’autres dépenses, impôts, cotisations, rémunération ni variation de stock : il ne constitue donc pas un seuil de rentabilité complet.

Présentez au moins trois scénarios en changeant une hypothèse à la fois : nombre de clients, panier moyen ou coût par vente. Si la clientèle estimée baisse, le revenu et la marge diminuent ; si le coût des ingrédients augmente, la marge unitaire se réduit. Pour chaque scénario, précisez d’où vient la valeur retenue et ce qui pourrait la faire varier. Une bonne analyse rend visibles les incertitudes au lieu de masquer leur effet derrière un chiffre unique.

Comment vérifier que l’étude permet de décider ?

Relisez votre document en séparant les constats des hypothèses. Un constat peut être un prix affiché observé à une date donnée ou une réponse recueillie en entretien. Une hypothèse est, par exemple, la proportion de personnes qui achèteraient ou la part de marché que l’activité pourrait capter. Indiquez la source, la date de collecte, la zone couverte et les limites de chaque information importante. Si une donnée nationale ne décrit pas votre quartier, ne la présentez pas comme une mesure locale.

Le contexte du projet peut être étudié avec 6 dimensions : politique, économique, sociale, technologique, écologique et légale. Dans le cas d’un commerce alimentaire, cette grille invite notamment à vérifier les règles applicables, les coûts d’approvisionnement, les usages de commande et les contraintes de conservation. Elle ne remplace pas la vérification des règles propres à l’activité ; elle aide à identifier les sujets qui peuvent influer sur l’offre ou la demande.

Enfin, reliez les conclusions à une décision explicite. Si les entretiens révèlent un besoin, mais que les concurrents proposent déjà une offre similaire à un prix inférieur, il faut expliquer en quoi votre proposition se différencie ou revoir le modèle. Si les données sont trop faibles pour trancher, prévoyez une vérification limitée avant d’engager des dépenses importantes. Le prévisionnel financier découle des hypothèses commerciales : Service Public décrit un plan comprenant 4 parties, dont un compte de résultat sur 3 ans, un plan de financement sur 3 ans et un budget de trésorerie sur 12 mois. La page précise également que les données sont à actualiser tous les 6 mois après la création. Ces repères décrivent la structure du prévisionnel, pas une garantie de résultat ; ils figurent dans la ressource officielle déjà citée.

Questions fréquentes

Combien de personnes faut-il interroger pour une étude de marché ?

Il n’existe pas de nombre universel à respecter pour toute étude. Le volume utile dépend de la question posée, du public visé, du temps disponible et de la manière dont les réponses seront exploitées. Pour un projet local, quelques entretiens approfondis peuvent révéler des freins importants, tandis qu’un questionnaire aide à comparer des réponses standardisées. Dans tous les cas, indiquez les limites de votre échantillon et ne présentez pas ses résultats comme représentatifs sans méthode adaptée.

Une étude de marché suffit-elle à prévoir les ventes ?

Non. Elle fournit des éléments pour construire des hypothèses commerciales, mais ne prouve pas à elle seule le nombre de clients qui achèteront. Les réponses déclarées peuvent différer des achats réels. Croisez les entretiens et questionnaires avec les données disponibles, l’observation de la concurrence et, si possible, un test limité de l’offre. Le chiffre d’affaires prévisionnel reste une estimation à confronter ensuite aux ventes et aux dépenses constatées.

Faut-il confier l’étude à un prestataire extérieur ?

Pas nécessairement. Vous pouvez réaliser une partie du travail vous-même, notamment la recherche documentaire, l’observation des offres et les échanges avec des clients potentiels. Un regard extérieur peut être utile si le marché est complexe ou si vous manquez de temps, mais votre participation reste importante : vous devrez comprendre les hypothèses, les données retenues et leurs limites pour prendre une décision et bâtir un prévisionnel cohérent.